|
|
|
|
Architektura korporacyjna zmiena postrzeganie informatyki w urzędzie
|
 |
 |
 |
 |
|
Źródło: Andrzej Sobczak,
01.03.2009
|
|
|
|
W chwili obecnej nikt już nie zadaje „po co” informatyzować administrację publiczną. Pojawiają się jednak pytania: jak to robić w sposób efektywny – tak, aby z jednej strony racjonalnie dysponować środkami publicznymi, a jednocześnie, aby powstające rozwiązania informatyczne w jak największym stopniu były dopasowane do potrzeb – zarówno urzędów jak i klientów urzędów – czyli obywateli, przedsiębiorstw oraz jednostek tzw. trzeciego sektora (NGO). Jest to o tyle istotne, że w przeciągu najbliższy kilku lat polskie urzędy otrzymają z Unii Europejskiej istotne środki na wdrażanie szeroko rozumianych rozwiązań IT (w tym również e-urzędu).
W poszukiwaniu odpowiedzi na te pytania autor przeprowadził w 2007 roku badania ankietowe, a następnie pogłębione wywiady, którymi objęci zostali przedstawiciele wybranych jednostek publicznych. Ich celem było zdiagnozowanie stanu obecnego w zakresie zagadnień związanych z: rolą informatyki w urzędach, sposobami organizacji służb IT w tych jednostkach a także stosowanymi podejściami do opracowywania nowych systemów informatycznych na potrzeby administracji publicznej.
Poniżej, w punktach, zaprezentowano wybrane wyniki badań , uzyskane dla analizowanych jednostek:
- średni priorytet informatyki w organizacji (w skali 0-10) respondenci z poszczególnych kategorii urzędów ocenili: dla urzędów marszałkowskich na 6,8, w przypadku urzędów powiatowych grodzkich na 5,6, urzędów powiatowych ziemskich na 4,9, zaś urzędów gminy na 5,7;
- średni poziom złożoności rozwiązań informatycznych w organizacji (w skali 0-10) respondenci z poszczególnych kategorii urzędów ocenili: dla urzędów marszałkowskich na 5,2, w przypadku urzędów powiatowych grodzkich na 6,3, urzędów powiatowych ziemskich na 5,1, zaś urzędów gminy na 5,8;
- badane urzędy (zwłaszcza średnie i większe) wykorzystują w istotnym stopniu dedykowane systemy oprogramowania, przy czym najczęściej są one tworzone przez podmioty zewnętrzne (najczęściej firmy, rzadziej gospodarstwa pomocnicze); tylko duże i bardzo duże jednostki (tj. powyżej 300 etatów) tworzą samodzielnie oprogramowanie na własne potrzeby;
- w badanych jednostkach wsparcie realizacji strategii rozwoju organizacji przez systemy oprogramowania ma stosunkowo niski priorytet jako czynnik uwzględniany podczas opracowywania rozwiązań dedykowanych; jednocześnie duża część organizacji deklaruje posiadanie strategii rozwoju; można sformułować wniosek, że albo strategie te mają charakter czysto deklaratywny, albo są realizowane bez wsparcia rozwiązań informatycznych (co wydaje się jednak mało prawdopodobne, gdyż realizacja celów strategicznych organizacji związana jest z obsługą złożonych procesów biznesowych, które z kolei muszą być wspierane przez systemy oprogramowania);
- barierą w rozwoju informatyki w urzędach jest szczupłość zasobów kadrowych; z tego względu większość podejmowanych prac ma charakter wymuszony – albo poprzez konieczność realizacji wprost zapisów ustawowych, albo poprzez utrzymywanie istniejących już rozwiązań. Jeden z respondentów podczas przeprowadzonego wywiadu podkreślił, że „brak jest czasu na strategiczne myślenie w zakresie rozwoju informatyki".
- większość jednostek zleca wykonanie kluczowych dedykowanych systemów oprogramowania jednostkom zewnętrznym. wskazywano na istotne zagrożenie, jakim jest uzależnienie się od dostawcy, i problemy, jakie występują, kiedy okazuje się, że niezbędna jest jego zmiana; jeden z respondentów podczas wywiadu zauważył, że czasami łatwiej jest wdrożyć nowy system niż przejąć już istniejące rozwiązanie, ponieważ „bardzo często cała wiedza na temat wdrażanych systemów pozostaje po stronie dostawcy";
- wciągu ostatnich kilku lat, kiedy sytuacja na rynku informatycznym wyraźnie się poprawiła, nasila się fluktuacja kadr w działach informatyki w organizacjach publicznych (dotyczy to zwłaszcza dużych miast); jeżeli pracownicy kompetentni pojawiają się w organizacji, to na stosunkowo krótki czas; odchodzący pracownicy „zabierają ze sobą” wiedzę na temat istniejących rozwiązań informatycznych, za których budowę i utrzymanie byli odpowiedzialni;
- występują duże trudności w porozumiewaniu się z przedstawicielami części biznesowej (merytorycznej) urzędów; wynikają one z kilku przyczyn: braku wiedzy i zrozumienia dla nowych rozwiązań informatycznych, niechęci do podejmowania wiążących decyzji, które następnie przekładają się na rozwiązania informatyczne, innej perspektywy rozpatrywania urzędu, a tym samym braku wspólnego języka na linii: informatyka – pracownicy merytoryczni;
- często zmieniające się przepisy prawne i występujące problemy z ich interpretacją; niestabilność przepisów generuje znaczne koszty – zarówno bezpośrednie (konieczność opracowania nowych systemów), jak i pośrednie (niezbędne jest ciągłe zaangażowanie pracowników odpowiedzialnych za informatyzację w śledzenie zmieniającego się prawodawstwa); brak jednoznaczności przepisów wpływa w istotny sposób na trudności przy tworzeniu specyfikacji dla systemów oprogramowania, co z kolei powoduje trudności w ich odbiorze od dostawców zewnętrznych podczas prowadzenia testów akceptacyjnych;
- występują trudności w realizacji zapisów ustawy o zamówieniach publicznych; respondenci podkreślali, że pomimo przeprowadzonych ostatnio nowelizacji ustawy o zamówieniach publicznych zapisy zawarte w tym akcie prawnym nakładają obowiązek wykonywania pracochłonnych zabiegów, co często wpływa na przedłużenie się postępowania przetargowego.
Z analizy powyższych punktów wyłania się obraz daleki od sytuacji idealnej. Informatykom w urzędach ciężko jest przekonać decydentów do traktowania ich jako wiarygodnych partnerów przy planowaniu działań kluczowych dla jednostki. Koncentrują się oni raczej na tzw. „utrzymaniu przy życiu” działających systemów, rzadko kiedy myśląc o wdrażaniu naprawdę innowacyjnych rozwiązań. Wynika to zarówno ze szczupłości kompetentnych kadr, „walce” pochłaniającej mnóstwo czasu i zasobów przy realizacji zamówień publicznych, konieczności utrzymania zgodności funkcjonujących rozwiązań z przepisami prawa. Na to wszystko nakłada się często ograniczona ilość środków finansowych, które przeznaczane są w administracji na IT.
Koncepcją, która może pomóc zmienić postrzeganie informatyki w urzędzie – z roli czysto technicznej, na mającą istotne znaczenie dla funkcjonowania jednostki – jest architektura korporacyjna (enterprise architecture). W literaturze definiuje się ją jako opis struktury i funkcji komponentów jednostki (komponentami są np. ludzie, procesy biznesowe, struktury organizacyjne jak również systemy informatyczne), wzajemnych powiązań pomiędzy tymi komponentami oraz pryncypiów i wytycznych zarządzających ich tworzeniem i rozwojem w czasie. Czyli mówimy tutaj nie tylko o modelach, ale także o sposobie działania.
Międzynarodowe konsorcjum The Open Group, które zajmuje się standaryzacją rozwiązań w zakresie IT, wskazuje, że architektura korporacyjna składa się z pięciu elementów. Są to:
- pryncypia architektury korporacyjnej – będące zbiorem trwałych zasad, bazujących na strategii rozwoju organizacji, które stanowią reprezentację całościowych potrzeb organizacji w zakresie tworzenia rozwiązań informatycznych;
- architektura biznesowa – reprezentująca strategię biznesową, sposoby zarządzania organizacją i jej strukturę organizacyjną oraz główne procesy biznesowe, a także relacje pomiędzy tymi elementami;
- architektura danych – opisującą główne typy i źródła danych niezbędnych do funkcjonowania organizacji;
- architektura oprogramowania – charakteryzująca poszczególne systemy oprogramowania, ich rozlokowanie, wzajemne współdziałanie oraz relacje między tymi systemami a głównymi procesami biznesowymi organizacji;
- architektura infrastruktury technicznej – opisująca infrastrukturę techniczną, która stanowi podstawę funkcjonowania kluczowych systemów oprogramowania (obejmuje ona m. in.: systemy operacyjne, systemy zarządzania bazami danych, serwery aplikacyjne, sprzęt komputerowy oraz infrastrukturę komunikacyjną.
Powyższe architektury tworzone są zarówno dla stanu bazowego (są to tzw. architektury odniesienia) jak i stanu docelowego (są to tzw. architektury docelowe). W ramach opracowywania architektury korporacyjnej powstaje także plan przejścia, opisujący strategię transformacji architektur odniesienia do architektur docelowej.
Architektura korporacyjna umożliwia spójne połączenie wszystkich zasobów informatycznych urzędu z jego strukturą organizacyjną i realizowanymi procesami. Zapewnia to m.in. zwiększenie elastyczności procesów biznesowych urzędu dzięki poprawie dopasowania systemów informatycznych do potrzeb biznesowych jednostki (potrzeby te są jasno wyartykułowane w ramach architektury biznesowej, więc zdecydowanie łatwiej jest opracowywać rozwiązania informatyczne; ponadto posiadanie wizji stanu docelowego urzędu pozwala, aby miały one w większym stopniu charakter innowacyjny). Nie bez znaczenia będzie także ułatwienie w pozyskiwaniu funduszy unijnych na wdrażanie rozwiązań teleinformatycznych, gdyż będzie można wykazać posiadanie spójnej drogi rozwoju IT w urzędzie, sharmonizowanej ze strategią rozwoju jednostki.
Architektura korporacyjna pozwala na uporządkowanie portfela posiadanych systemów informatycznych i rozwiązań technologicznych (dzieje się to na poziomie architektury oprogramowania i architektury infrastruktury technicznej), zredukowanie czasu i ryzyka związanego z prowadzeniem projektów informatycznych (istnieją wytyczne dotyczące tworzenia i rozwoju nowych systemów) oraz obniżenie kosztów posiadania rozwiązań informatycznych (poprzez ich unifikację i standaryzację – co zapewniają pryncypia architektoniczne).
Posiadanie spójnego i wyczerpującego opisu istniejących rozwiązań informatycznych (a to gwarantuje architektura korporacyjna) zapewnia uniezależnienie się od ich dostawców. Wiedza na temat powstających systemów gromadzona jest po stronie urzędu, a nie ich sprzedawców.
Istotną korzyścią związaną z posiadaniem architektury korporacyjnej jest zapewnienie interoperacyjności systemów funkcjonujących w jednostkach administracji publicznej. Na to zagadnienie wskazuje się w nowej wersji ram Interoperacyjności opracowywanej obecnie przez Komisję Europejską – tzw. European Interoperability Framework for Pan-European eGovernment Services. W dokumencie tym występuje wprost odniesienie do TOGAF (The Open Group Architecture Framework) jako podejścia do tworzenia architektury korporacyjnej.
Wreszcie, dzięki opracowaniu architektury korporacyjnej informatycy w urzędzie stają się partnerami dla urzędników. Będą oni bowiem precyzyjnie wskazać, jak działanie poszczególnych systemów informatycznych przekłada się na funkcjonowanie procesów biznesowych w urzędzie. Ponadto mają ułatwione zadanie podczas przygotowywania uzasadnień dotyczących wprowadzania nowych rozwiązań informatycznych lub modernizacji już istniejących, gdyż możliwe jest przeprowadzenie analizy „co-jeżeli” – tzn. np. co się stanie jeżeli nie zostanie zwiększona przepustowość łącza sieciowego, lub nie zostanie wprowadzona nowa funkcja do systemu – powoduje to, że decydenci „czarno na białym” widzą konsekwencje podejmowanych decyzji (lub ich braku) – zanim one nastąpią.
W chwili obecnej w Polsce coraz głośniej mówi się o potrzebie podjęcia prac na rzecz przebudowy zasad funkcjonowania organizacji publicznych z zastosowaniem nowoczesnych metod zarządzania i narzędzi informatycznych. Wynika to z faktu, że ze względu na rosnący poziom złożoności tych organizacji, presję, jaka jest wywierana przez otoczenie na te jednostki w zakresie efektywności i jakości dostarczanych przez nie usług publicznych, oraz konieczność ciągłej adaptacji do zmian w środowisku, w którym one funkcjonują, dotychczasowe sposoby ich działania przestały wystarczać. Z jednej strony przekłada się to na wzrost znaczenia rozwiązań informatycznych funkcjonujących w urzędach. Równolegle powoduje to, że dotychczasowe metody ich opracowywania i zarządzania nimi stają się niewystarczające.
Zastosowanie koncepcji architektury korporacyjnej może być sposobem na lepsze dopasowanie systemów informatycznych do potrzeb urzędu, a tym samym bardziej efektywne zarządzanie rozwojem IT organizacji.
Źródło/Autor: Katedra Informatyki Gospodarczej SGH/dr Andrzej Sobczak |
|
|
